控制库存环节,效降低物流成本(下)

仓库管理 杜宁远 评论

库存是供应链环节和重要组成部分,资料显示,从1977年到2000年,典型的高科技公司库存绩效成倍增长,周转资料从2.5次增加到了5次。一些科技公司,如苹果和戴尔,现今其库存的运作时间甚至只有6-8天,这意味着,公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%

“利用‘牛奶取货’或者叫‘循环取货’的方式解决了这些问题。通过循环取货,我们的零部件运输成本可以下降30%以上。”这种做法的优点是非常显而易见的,同时这也体现了上海通用的一贯思想:把低附加价值的东西外包出去,集中精力做好制造、销售洫的主营业务,即精干主业。与供应商共赢,建立供应链预警机制上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上,有些车型已达到60%甚至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势,在短时间内形成自己的核心竞争力。”所以,上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。上海通用采取的是”柔性化生产“,即一条生产流水线可以生产不同平台多个瑾的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较少的赛欧。
这种生产方式对供应商的要求极高,即供应商必须保持“时刻供货”的状态,这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本,就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来,最多也就是把这部分成本赶到上游供应商那里,并没有真正地降低整条供应链成本。为了克服这个问题,上海通用与供应商时刻保持着信息沟通沟通。“我们有一年的生产预测,也有半年的生产预测,我们的生产计划是滚动式的,基本上每个星期都有一次滚动,有滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的高速,这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划,让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种原因造成问题,他也要给我们提供预警,这是一种又向的信息。万一某个零件预测出现了问题,在什么时候跟不上需求了,我们就会利用上海通用的资源,甚至全球的资源来做出响应。”
“如果没有很好的供应链,我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险,共同享利,共同发展。”因为市场千变万化,供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如美国“9、11”事件以后,当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题,“我们就启运了‘应急计划’,一段时间内我们不用海运,而是改用空运的方式。”再比如像伊拉克战争,通用看到战争爆发的可能性,并到了对其供应链可能产生的影响,所以这段时间通往不尽可能的增加零部件的库存,而且也预警所有的供应商,让他们对所可能受影响的原材料进行库存。“在SARS期间,我们也在采取应急措施。我们也不能够确保一切,只能尽我们最大的努力来确保客户的。当然我们也要同时保护供应商的利益,不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。”
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