采购(Purchasing)，库存(Inventory)，物流(Logistics)是供应链的三大组成成分。三者是相辅相成的关系，但也有一定的独立性。
　　先来听一个故事：拿餐厅做菜来比喻最为恰当了。
　　★★供应链：包括了你买菜， 买调料，厨师做菜，然后服务员上桌最终做成美味可口成品或者外卖员送外卖的过程。供应链管理就是对这一过程进行控制达到最快上菜，最好吃的菜，最便宜的菜这个目标。
　　简单说：
　　1)我得买菜。
　　2) 我得做菜。
　　3) 我得卖菜，顺带送外卖。
　　★★物流：包括两个方面：
　　1)买的菜最快的达到存放的地方，怎么存放，能存放多久。
　　2 )厨师做好菜后，怎么样最快最省钱的把菜送到客人桌前。
　　★★采购：两种：
　　一种是狭义采购，就是我只负责买菜，买的菜新鲜，价钱便宜就好，再加上时不时逛逛超市买点调料什么的。
　　一种是广义采购，就是我成了专业买菜的了，我买来菜后专门外包给餐厅，餐厅只负责加工做菜。我买菜就不单是买得便宜买得好的问题了，我得考虑怎么选择卖菜的，怎么管理卖菜的，卖菜的涨价怎么办，以次充好怎么办，我是不是要集中一次性和一个卖菜的买多点那样我价格就便宜点。弄不好对于特殊的菜，我得进口，弄不好还得管理下卖菜籽的。
　　通过一个简单的比喻，大家也大概了解了这三个环节在整个交易环节中存在的意义。
　　如果一切顺利，那生意真是太好做了，实际生活中，做生意赔本和赚钱都离不开这三个方面，那他们又是如何在现实生活中操作的呢?讲解时间到!!
　　贸易商本周销售了500吨塑料，他库存800吨(现实生活中肯定不止一个零售商，这里是抽象化，简化了)。贸易商卖出500吨后库存剩下300吨，他预测以后的市场会走暖，于是本周制定了1000吨塑料订单的计算。
　　第二周，贸易商的订单经过决定后下达，但还没有和批发商签合同。
　　第三周，合同签完，批发商出货1000吨(如果他库存里有这么多的话，数量不足就变成挤压订单，会造成经济和信誉上的损失)。
　　第四周，塑料还在路上。
　　第五周，塑料终于到了批发商的库存。
　　假设此时贸易商库存为2000吨，而市场没有走暖反而降温，销售份额下降到100吨。本周贸易商只能卖出100吨，也就是说他会余留下1900吨的库存，造成大量库存积压。而相反的，如果贸易商的库存很低，但市场需求量很大，贸易商库存不足，则会导致无货可卖，实际利润降低。
　　因为信息的不透明，导致可能会出现各种各样的情况，产品积压，或者某一环节缺货，都是常见的现象。(不要怀疑，这就是传统产业链模式，下游厂商拿不到第一手的市场数据。也不是根据实时市场需求和市场走向来采购和存货，而是按需供给。即是说，别人下多少订单我就做多少，卖多少。)
　　从上面的例子引申一下你可能会更明白协调供应链信息化，一体化的意义：贸易商错误的判断了市场走向，向批发商下达了大额订单。批发商根据贸易商的订单也错误的判断了需求，于是向经销商下达了更大额的订单。经销商又向工厂提供了错误的市场信息。。。这样必然会导致库存溢出，产品积压，浪费了生产力，亏本了原材料，也大大增加了库存开销。最后的结果很可能是，工厂和经销商堆积了大量库存，而贸易商和批发商由于对市场更容易判断，更容易纠错，所以库存压力不会太大。
　　所以目标是在满足市场的前提下，尽量降低自己的开销。这也正是供应链的目标，更快，更便宜!
　　背景说明，如果有供应链管理系统支持，把各环节的信息进行汇总，进行分析和反馈。那么每个环节的厂商都会能够降低自己的库存水平，降低物流开支;采购数额会根据供应链协调出的最优数量进行，也会杜绝库存不足、产能不足等问题。
　　当然这只不过是一个简化的入门级供应链情景，现实中的供应链更庞大更复杂。每一个产品都有数以万计的潜在供应商，每个供应商的国家环境，用工成本，产品质量，安全系数，距离成本，距离和库存的对比关系等等，都有很大的区别。供应链管理的从业人员所做的就是在这庞大的数据库中，推算和试验得出更高效更低成本的可行供应链。
　　无论是采购，库存，还是物流
　　在供应链里都不能完全独立分割出来看
　　这是因为现代供应链的总成本论和零库存论
　　总成本论认为，传统的产品链只计算单一环节的最低成本，实际上总成本上并不是最优，应当综合分析采购，库存，运输三大因素，再加上供应商的条件才能得出最低的成本方案。