概况是，
1、本人新跳行到另一家企业，私营的，做设备的，担任PMC经理，负责PC（4人）/MC（4人），涵盖月度计划，产能计划，库存计划以及物料采购（设备采购4人，零件采购8人）等。
2、产品按照family分也就6个系列，每个系列的FG，一般有300-500个零件（一个BOM）。
3、纯粹的组装型企业，产品需要经过机械组装，电器安装以及调试等4个阶段，也可以理解为4个工序，每个阶段的组装时间按照family不一样，完成全部产品的组装等，最短的3天，最长的30天。
4、销售签单按照标准交货期签单，PC回复交期按照接单时间点+标准交期和几天的buffer做承诺出货时间。需求录入系统后，通过U8跑出工单和PR，MC编制4周交货表知道采购的到货进度，同时，PC提供循环的4天装配计划，MC转化后指导大件物料（占场地）到货。
现在的问题是：
1）当PC按照承诺的交货期倒推开工时间后，车间接单开始生产到检验合格，一直没有稳定的周期时间，导致PC一直被sales责骂，不能回复稳定的交期，换句话说PC被生产节奏牵住走！
2）月初制定的生产计划（和车间达成一致），因为装配一个设备的时间太长，导致后一个相同设备不能进入安排到工位组装，就一拖咋拖，真个月度生产计划到月末时就面目全非。尝试按照车间产能排产，同样的问题存在。
3）不能拿出订单的准时交付率以及MFG制造周期的统计，计划变更频繁，不能考核车间。
4）PC依据既定的出货点通知安排装车，但是产出延期，导致车辆等待周期长，滞车费超标！
综上，怎样的方法能够快速扭转这不利局面？例如，更有效的承诺交货期？更合理的生产安排？考核车间？控制费用？
相信问题有一个的通用性，也希望同仁们能够支招，详细的有效的支招，不感兴趣可以略过！
将依据大家的问题，补充更多的细节！
多谢多谢！
答1：
首先要求车间对现有的工作进行一个行之有效的安排。这个必须确立，行成一个文件并予以执行！仓库在根据车间的调整后状态进行相应协调，形成自己的一套管理办法。细节上，后期两个部门再具体协调。不先确定车间，永远被牵着走，上级领导层只会看到生产停滞，没有成果，所以必须将车间的管制进行系统化
答2：
计划控制生产，你的情况是车间牵着PMC。要车间提供日产能，并成文确定，然后根据生能编制计划。（日计划，周计划、月计划），所有订单按交期的前后排产。不断检查物料配套情况，如欠料、在途材料这些也要考滤。形成一个流程 ，让所有部门配合PMC。
