这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须保持“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链成本。为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通沟通。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，有滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的高速，这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种又向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，甚至全球的资源来做出响应。”
“如果没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。”因为市场千变万化，供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如美国“9、11”事件以后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题，“我们就启运了‘应急计划’，一段时间内我们不用海运，而是改用空运的方式。”再比如像伊拉克战争，通用看到战争爆发的可能性，并到了对其供应链可能产生的影响，所以这段时间通往不尽可能的增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对所可能受影响的原材料进行库存。“在SARS期间，我们也在采取应急措施。我们也不能够确保一切，只能尽我们最大的努力来确保客户的。当然我们也要同时保护供应商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。”
