第二个是商务和供应链密不可分。供应链更需要靠近商务团队、理解需求，去定制不同的供应链解决方案，实现商务团队的目标。
第三个是内部供应链自我迭代。“自我迭代是最困难的一点，因为要不停的自我否认，再去找机会点和空白点，去做计划。我需要建立新的小团队试水，经过一年时间基本上意识到这是一个正确的事情。”
最后是选择专业的合作伙伴共迎挑战。“在新零售的背景下，你会发现很多传统经销商的物流仓储能力以及运作水平远远跟不上需求，这个时候要跟他们一起看，并不是要深深砍掉经销商，而是要怎么样和经销商伙伴合作。选专业的合作伙伴非常重要，一起迎接挑战，不怕做一些测试，共同去征服。”
邹渝说，“一盘货”最需要的突破，第一考虑的应该是消费者的感知。“你做任何事情要想为的是经销商吗？为的是KPI？我为的是我的消费者，要用这个理念驱动变革。其实当你做了整合以后就会发现，很多东西都特别顺。”
从最后的KPI来看，“一盘货”也做了正确的事情：订单满足率从80%多提高到97%，跨仓发货比从60%下降到10%，线上有货率从以前平均87%提高到95%——这意味着线上的GMV提高10%，整个链路也达成成本节约。“所以我们做这件事情虽然改变了模式，尽管中间有很多辛苦的经历，但最后是值得的。”
