物流项目变革之物流运作、投资与回报

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小编微信:gll1806

       变革项目中有很大一部分是需要花钱的,同样是为了物流运作,把钱用在物流设施、设备或工具上,钱的定义有可能是不一样的。
  比如你有一个平面仓,之前是能存放2000托货物的,最近两个月因为设施损坏(如屋顶漏水)导致一些库位不能使用,现在整个仓库只能放1800托货。
  如果你花一笔钱去把损坏的设施修好,仓库重新能堆放2000托货了,那么这一笔钱是被定义为“费用”。
  而假如你花另一笔钱在平面仓里安装上立体货架,变成立体库后可存放4000托货了,那花的这另一笔钱应该被确定为“投资”。
  简单的分类方法,费用就是用于恢复资产原来的性能、产能、效率等属性的,而投资则是能让资产升级到比当初购置、建造、安装时更高的水平。
  因此,值不值得投资,就得通过计算来看回报率能否达到公司的预期;投资多少为最佳,就要看为了达到预期的运作目标和回报率的前提下,所花最少的金额是什么;投资额有限的情况下,把资产升级到什么水平最有利于物流运作提升。
        
  物流的运作有流程可以保障日常运转,但在提升乏力或希望进一步改善时,投资拉动是一个重要的外力,让运作转得更快更好。
  而投资,是需要有回报在背后做支撑的,即回报至少不能低于投资,才可让资金进入这个项目运转起来,从而带动物流运作,因此,投资必须计算回报。
  也许有人要说了,按市场价估算假如上4000托货位的立体货架要150万元,那我比之前平仓时每个月多增加2000托的货位,就可以少租2000托的外仓面积。按每个月货物周转的次数算出来可以节约的仓租费、一卸一装的搬运费、还有短驳运费,一个月就省8万,一年就省96万,不到两年就收回投资啦,这么明显还要计算什么投资回报吗?
  如此估算就有点图样图森破了(Too young too simple),请问以下这些要点考虑了吗:
  1、除了减少的仓储费和运费,那增加2000托的库容,是否要添加叉车和仓管员?这些需要增加多少钱?
  2、运费合同有没有签保底量?承运商是按预测数据来准备车辆资源,如果减少的运量让承运商的车辆闲置起来导致亏本的话,不会提涨价?
  3、货架是怎么开发票的?整体费用都开17%的增值税还是安装劳务那部分另开其他税点的票?按多少年折旧?
  4、投资的支出是一次性还是分笔投入?未来几年每个月的现金流如何?
  5、折现率(discount rate)、净现值(NPV)和内部回报率(IRR)分别是多少?
  
  也许你要反驳说,这些都是财务到时会计算的,或者还想着现在才刚刚是变革发起的阶段,要等后续的具体方案确定、货架供应商敲定、采购谈判完成、商务财务条款谈妥才去计算投资回报的话,老板(变革所有者)会感觉这个投资项目很不靠谱,漏洞百出,根本不敢决策是否去推行,并且不能排除算出来是不值得投资的结果。然而事后再去计算投资回报时,大量的精力已投入,成本已沉没,事已晚矣。
  所以,投资回报的计算一定要在变革发起的阶段就完成,计算结果还要求尽可能稳妥。

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